Maljers’ missie 

‘Weg met de logge, conventionele ziekenhuizen’ 

Al vroeg in de jaren negentig wierp Jaap Maljers zich op als pleitbezorger van marktwerking in de zorg. Toen gold hij als rebel die zich tegen de gevestigde orde keerde, maar als succesvol ondernemer en is hij inmiddels een graag geziene gast in de bestuurskamers van ziekenhuizen, zorgverzekeraars en medische staven. Een profiel van een marktadept. 

Tekst Roel Notten Fotografie Nout Steenkamp/FMAX

Wie is Jaap Maljers? 1961 geboren in Vlaardingen 1985 rondt opleiding geneeskunde af aan Universiteit van Amsterdam  1987 behaalt MBA aan Erasmus Universiteit Rotterdam  1987 werkt voor de Brusselse en Amsterdamse vestigingen van adviesbureau McKinsey  1991 richt adviesbureau Plexus Medical Group op  1999 richt ooglaserkliniek VisionClinics op  2000 richt oogheelkundig diagnostisch/therapeutisch centrum Eyecheck op  2000 richt applicatiebedrijf ZorgDomein op (zusterorganisatie Plexus Medical Group)  2001 richt ZBC-keten Alant Medical Group op (o.a. Alant Vrouw, AlNatal en Alant Cardio)  2003 ontwikkelt de zorgpolis ‘Diavitaal’, een zorgverzekering speciaal voor diabetespatiënten  2005 draagt management Plexus over  2005 staat mede aan de basis van De Vegte, interim-management voor de zorg  2008 verkoopt zijn belang in VisionClinics  2008 legt de basis onder het bedrijf Tragpi, dat managementinformatie levert aan ziekenhuizen  2009 publiceert samen met Willem Wansink het boek Alles is anders in de zorg    Jaap Maljers is getrouwd en woont in Amsterdam. Samen met zijn vrouw heeft hij twee zoons en twee dochters. Zijn vader Floris Maljers was tijdens zijn werkzame leven bestuursvoorzitter van onder meer Unilever en Vendex KBB. Datzelfde Vendex KBB is mede-investeerder van Alant Medical Group.

Als geen ander weet Jaap Maljers dat wie in het vlakke Nederlandse polderlandschap zijn nek uitsteekt, de zwaaiende zeis tegemoet kan zien. Toch deinst hij hier niet voor terug – daarvoor is zijn missie te urgent: de geesten in Nederland rijp maken voor een transparantere, en deels vermarkte, gezondheidszorg. Het bloed dat hij hiermee onder de nagels van marktsceptici vandaan haalt, neemt hij voor lief.

Zelf geeft hij het goede voorbeeld door het ene na het andere zelfstandig behandelcentrum (ZBC) op te richten. Maar zijn arsenaal is groter: eerder dit jaar publiceerde hij Alles is anders in de zorg, een boek dat hij samen schreef met journalist Willem Wansink. Scherp beschrijft hij hierin de inefficiëntie in met name ziekenhuizen. Zijn uitgesproken toon en krachtige argumenten wekken nieuwsgierigheid. Wie is deze man, en wat is zijn invloed op onze gezondheidszorg?

Passie voor ondernemen
We gaan ruim twintig jaar terug in de tijd. Jaap Maljers, zoon van voormalig Unilever-topman Floris Maljers, rondt met succes achtereenvolgens de opleidingen geneeskunde en bedrijfskunde af. Deze studies komen niet uit de lucht vallen: zijn passie voor zorg is groot, zijn passie voor ondernemen zo mogelijk nog groter.

Toch maakt Maljers zijn eerste carrièrestappen niet in de zorg, maar in de consultancy. We schrijven het jaar 1987 als Maljers zijn eerste baan accepteert, bij het gerenommeerde adviesbureau McKinsey. Als hij na vier jaar de business principles onder de knie heeft, stapt hij alsnog de wereld van de gezondheidszorg binnen. Deze beslissing wordt versneld als hij op een bruiloft Loek Winter tegen het lijf loopt. Het klikt tussen de twee. Maljers en Winter herkennen in elkaar eenzelfde passie voor ondernemen, en dus starten zij samen in 1991 het adviesbureau Plexus Medical Group.

De twee ontdekken een gat in de markt door in lege tuinen van ziekenhuizen zogenaamde functionele gezondheidscentra op te zetten, waarin onderdelen van ziekenhuiszorg goedkoper kunnen worden aangeboden. Dit concept helpt ziekenhuizen om hun gebouw, personeel en apparatuur efficiënter in te zetten voor de meer complexe zorgbehandelingen. Plexus laat zich hierbij inhuren om dit proces op administratief, personeels- en ICT-gebied te ondersteunen. Het concept blijkt een stille revolutie; de eerste mammacentra, rugcentra en vaatpoli’s doen hun intrede.

Zijn passie voor zorg is groot, zijn passie voor ondernemen zo mogelijk nog groter

In de daaropvolgende jaren groeit Plexus uit tot een allround adviesbureau met onder meer strategie, beleid en verandermanagement in het repertoire. Naast ziekenhuizen behoren intussen ook steeds vaker GGZ-instellingen, de farmaceutische keten en het ministerie van VWS tot de klantenkring.

Terug naar die ziekenhuistuinen: die symboliseren een grote taart die Maljers uit efficiencyoverwegingen graag in kleinere stukken snijdt. Dit zal de rode draad worden van zijn ondernemersfilosofie: als ziekenhuizen niet langer een bonte verzameling snuisterijen aanbieden, maar zich voor afgebakende doelgroepen gaan specialiseren, kan tot tientallen procenten efficiënter worden gewerkt, becijfert hij. En efficiënter betekent goedkoper. Iedereen blij, zou je denken.

Tegen de tijdgeest
Maar niet iedereen is blij. Een belangrijk criticus is bijvoorbeeld Rob Scheerder, op dat moment voorzitter van het College Tarieven Gezondheidszorg (CTG), voorloper van de huidige Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). Scheerder, door sommigen toen wel afgeschilderd als de ‘Brezjnev van de zorg’, ziet in het opknippen van zorg in een hoogwaardig én een goedkoper deel het gevaar dat de zorg uiteenvalt in segmenten voor arm en rijk; ziekenfondsverzekerden zouden alleen recht hebben op basiszorg, terwijl de kapitaalkrachtigen topzorg kunnen inkopen. Maljers gaat hier niet in mee. Zijn tegenargument is dat doorgaan op de huidige voet sowieso zal leiden tot hogere kosten voor iedereen.

De kloof tussen medisch specialist en management heeft een verlammend effect op innovatie

De kritiek van Scheerder past in de tijdsgeest van toen. De Nederlandse gezondheidszorg is in de jaren negentig nog budgetgestuurd, en krijgt geen prikkels om de eigen, bureaucratische manier van werken lean en mean te maken; om die te ontdoen van alle overbodige toeters en bellen waar de patiënt in bed niets aan heeft. Ziekenhuisbestuurders die efficiënter werken, worden het hieropvolgende jaar beloond met een lager budget. En dus, zo pepert Maljers de zorg in, geven ziekenhuizen jaar-in jaar-uit nét iets meer uit dan begroot, om op 1 januari steeds weer een groter handje op te houden bij het ministerie van VWS.

Deze afhankelijke positie van ziekenhuizen irriteert hem zichtbaar. In een ‘Moskou aan Zee’, zoals hij het Nederlandse zorgstelsel wel typeert, kan innovatie toch nooit wortel schieten? Zijn ondernemersvingers jeuken om deze ambtenarencultuur flink aan te pakken. Maar voor echte innovatie, weet hij, moet je niet in het ziekenhuis zijn maar aan de randen van de zorg; zeker als in 1998 de regeling Zelfstandige Behandelcentra wordt ingevoerd en medisch specialistische zorg niet langer in het ziekenhuis hoeft te worden aangeboden. Maljers is er dan ook snel bij om in 2001 Alant Medical op te richten, een flinke kapstok waaraan hij de volgende jaren vele zelfstandige behandelcentra zal ophangen. In de niche van de planbare zorg, zoals veel oogzorg, hoopt hij grote efficiencywinst te behalen. Waar mogelijk zoekt hij de dialoog met ziekenhuizen; zo participeren het AMC en het UMC Utrecht in Alant Vrouw, en werkt verloskundigenpraktijk AlNatal nauw samen met het Sint Antonius Ziekenhuis.

Intussen heeft Jaap Maljers dan bij zijn eerste onderneming Plexus alléén de leiding genomen. De aanvankelijk succesvolle samenwerking met Loek Winter loopt spaak. Twee kapiteins op een schip blijkt uiteindelijk geen duurzame formule, en als de Zuid-Hollander Maljers ‘Limburgse Loek’ voor de keuze stelt óf fulltime adviseren voor Plexus en zijn deeltijdfunctie als radioloog opgeven, óf uit elkaar, dan kiest Winter voor het laatste. Maljers koopt Winter uit en gaat alleen verder als leider van Plexus.

Transparantie en keuzevrijheid
Maljers focust zich steeds meer op twee zaken die de vastgelopen machine van de gezondheidszorg in beweging moeten krijgen: transparantie en keuzevrijheid. Hoewel hij in de buitenwereld te boek staat als marktadept, zegt hij zelf tweeslachtig te staan tegenover marktwerking in de zorg. Enerzijds ziet hij het voordeel van dokters en zorginstellingen die, zodra er een concurrent de hoek om komt, hun handen ineens dieper uit de mouwen steken; anderzijds ziet hij in het prevaleren van de lucratieve zorg een groot risico.

Ik word wekelijks gebeld door dokters die met mij willen samenwerken

Transparantie en keuzevrijheid zijn in Maljers’ ogen voor goede zorg een conditio sine qua non. Wat transparantie betreft, geeft hij in 1999 zelf het goede voorbeeld door ZorgDomein op te richten, een internetapplicatie die een Gouden Gidsfunctie vervult voor de huisarts. Hoewel het bedrijf in de eerste jaren een moeizaam bestaan leidt, ondersteunt het inmiddels bijna een miljoen verwijzingen per jaar. Maljers ziet in de gestage groei van ZorgDomein het bewijs dat geduld en vasthoudendheid cruciaal zijn om in de zorg écht iets te kunnen veranderen.

Die andere voorwaarde, keuzevrijheid, vertaalt Maljers in zijn al genoemde Alant Medical. Hierbinnen start hij in 2002 Alant Vrouw, een centrum voor behandeling van bekkenbodemklachten als incontinentie en verzakkingen. Alant Vrouw is een schoolvoorbeeld van Maljers’ ideaal van specialistische zorg voor specifieke doelgroepen in kleinschalige klinieken. Hij dwingt de gezondheidszorg te erkennen dat, net als iedere andere markt, ook de zorg verschillende doelgroepen heeft met specifieke zorgvragen. Alant Vrouw is om meerdere redenen een opvallende verschijning. Het is als enige ZBC in Nederland bevoegd om medici op te leiden, en zet dankzij samenwerking met het UMC een stroom aan wetenschappelijke publicaties in gang.

Maljers’ kleinschalige ZBC’s vormen een alternatief voor de uitgedijde ziekenhuizen. Hij ziet twee redenen waarom die niet aan de zorgvraag kunnen voldoen. Allereerst prikkelt het oude budgetsysteem de ziekenhuizen niet om zich in te spannen voor doelgroepzorg – en dus wordt dat er naast de reguliere zorg hooguit ‘een beetje bij gedaan’. Geen topkwaliteit dus. Daarbij heeft een kleinschalig ZBC niet te lijden onder de enorme kloof tussen de medisch specialist en het management. Een grote afstand daartussen heeft volgens hem een verlammend effect op innovatie.

Weg uit de comfort zone!
Toch zijn niet alle initiatieven onder de paraplu van Alant even succesvol. Zo blijft de ontwikkeling van Alant Diabetes, een ZBC dat zich volledig richt op het inventariseren en behandelen van diabetes, steken in de ontwikkelingsfase. Ook van Alant Cardio was meer verwacht.

Opkomst van de ZBC   1998 De regeling Zelfstandige Behandelcentra wordt geïntroduceerd. Hierdoor wordt het mogelijk om medisch specialistische zorg aan te bieden buiten het ziekenhuis. Het gaat hierbij om planbare ingrepen zoals cataract-, heup-, en knieoperaties, waarbij een verblijf langer dan 24 uur niet noodzakelijk is.   2003 Twee belangrijke eisen aan ZBC’s worden afgeschaft: de verplichte samenwerking met ziekenhuizen en het aantoonbaar bijdragen aan vermindering van het aantal wachtlijsten. Als gevolg hiervan stijgt het aantal ZBC’s van 42 in 2003 via 82 in 2006 naar 260 in 2009.   2006 Intrede Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). Ziekenhuizen en ZBC’s worden voor de wet gelijk om onderlinge concurrentie te bevorderen.   2009 De Nederlandse Zorgautoriteit concludeert in zijn Monitor Ziekenhuiszorg 2009 dat de helft van de ZBC’s verliesgevend is. De NZa noemt als oorzaak de zwakke onderhandelingspositie van ZBC’s ten opzichte van zorgverzekeraars. ZBC’s zelf klagen dat ziekenhuizen investeringen nog altijd mede uit budgetgelden halen, terwijl zij zelf volledig risicodragend investeren maar geen winst mogen uitkeren.

Ingewijden zoeken de oorzaak van deze hapering in twee richtingen. Allereerst lijkt de Alantformule kopieergevoelig. De toegenomen concurrentie op de ZBC-markt leidt ertoe dat ook ondernemer Maljers het soms moet afleggen. Maar daarnaast is er een cultureel probleem. Medisch specialisten die hij wil wegplukken uit het ziekenhuis, blijken in de praktijk lang niet altijd bereid hun veilige zetel daar in te ruilen voor het risicovolle ondernemerschap. Hoewel hij dit zelf bestrijdt (“Ik word wekelijks gebeld door dokters die met mij willen samenwerken”) ziet hij zijn enthousiasme over het zelfstandig ondernemerschap niet altijd terug bij de specialist. Of, zoals een adviseur die met Maljers samenwerkte het verwoordt, dokters hebben in hoge mate niet de guts om uit hun comfort zone te stappen. Zelf wijt Maljers de afzwakkende groei van zijn Alantklinieken aan iets anders. Het zou moeilijk zijn om goede contracten te sluiten met zorgverzekeraars, die volgens hem bang om de conventionele instellingen (ziekenhuizen) tegen de schenen te schoppen.

Nieuwe succesformule
Ondanks de tegenvallers bij Alant blijft hij de gevestigde orde in de zorg stelselmatig om de oren meppen. In de media legt hij de pijnlijke zenuw van het zorgestablishment bloot, door de gebudgetteerde zorg aan de kaak te stellen. De tijdgeest begint intussen langzaam in zijn voordeel te kantelen. Als hij in 2003 in Buitenhof nog in discussie gaat met Rob Scheerder van het CTG, is Maljers voor zowel Scheerder als interviewer Peter van Ingen aangeschoten wild. Maar als hij eind 2008 opnieuw in Buitenhof aanschuift, ditmaal bij Clairy Polak, is eigenlijk alles anders. Niet langer zit daar de Pietje Bell die preekt voor eigen parochie, maar een ervaren, ouwe rot met een plan over hoe de gezondheidszorg efficiënter kan. Ook de huidige economische crisis helpt een handje; de aangekondigde 35 miljard euro aan overheidsbezuinigingen zullen voor een deel uit de zorg moeten worden gehaald.

En in mei 2009 is er ineens zijn boek Alles is anders in de zorg, dat hij samen schreef met journalist Willem Wansink en waarvan het eerste exemplaar werd overhandigd aan minister Klink. De ondernemer en de journalist schrijven het boek gezamenlijk op de hei, en hun exercitie maakt veel los.

Eenmaal opgetekend door de vlotte pen van Wansink, geeft Jaap Maljers met zijn ideeën zelfs de meest verstokte marktscepticus stof tot nadenken. Want waarom, vraagt hij zich in het boek af, moet een ziekenhuis zomaar alles aanbieden, van staaroperaties tot borstkanker? Hij geeft zelf het antwoord: ziekenhuizen moeten niet langer de supermarkt uithangen en zomaar alles in hun schappen leggen, maar leren selectief te worden. Hij introduceert daarom een nieuwe succesformule: specialisatie + focus = efficiëntie en klantgerichtheid.

Johan Cruyff
Ondanks zijn succes als ondernemer en zijn effectieve optreden in de media, kleeft er een ‘maar’ aan Jaap Maljers. Als hij zo goed weet welke keuzen ziekenhuizen moeten maken, waarom pakt hij dan niet de handschoen op om zelf het bestuurspluche te bekleden?

Ingewijden zoeken het antwoord in ‘zelfbescherming’. Hij zou bang zijn om het hoofd te stoten. Want tussen iets vínden als consultant en iets realiséren als zorgbestuurder, zit een wereld van verschil. Maljers zelf zegt geen moment te zullen twijfelen als hem de mogelijkheid wordt geboden een ziekenhuis over te nemen waar management en medische staf in één structuur zijn gegoten. Maar hij lijkt zijn vingers liever niet te willen branden aan het van binnenuit veranderen van de huidige, gevestigde orde.

De vergelijking dringt zich op met die andere ondernemer in de zorg, Loek Winter. Terwijl radioloog Winter persoonlijk risico loopt door fors te investeren in de MC Groep, kiest Maljers voor een plek langs de zijlijn. Daarmee doet zijn houding denken aan Johan Cruyff, die jarenlang het Nederlands elftal bekritiseerde maar de functie van bondscoach keer op keer aan zich voorbij liet gaan.

Maljers zelf ziet het anders. Hij gelooft eenvoudigweg niet in het concept van het klassieke ziekenhuis. Om innovatie van de grond te krijgen, moeten nieuwe, innovatieve zorgorganisaties worden opgericht. Hij gelooft niet dat hij deze ambitie kan waarmaken door plaats te nemen in de raad van bestuur van een klassiek ziekenhuis.

Hang naar flexibiliteit
Daarbij komt dat zijn huidige rol hem past als een maatjas. Als ondernemer en consultant kan hij doen waarin hij goed is: energie losmaken en projecten van de grond tillen. Daarmee is hij ook succesvol. Plexus Medical Group, die inmiddels zo’n vijftig adviseurs telt, is in de zorg een gerenommeerde naam.

specialisatie + focus = efficiëntie en klantgerichtheid

Waar ziekenhuizen worden gezien als slangenkuil van gevestigde belangen, creëert Jaap Maljers zijn eigen speeltuin waarin hij ongelimiteerd kan experimenteren, oprecht in de veronderstelling dat hij zo meer in de zorg kan veranderen dan van binnenuit. Hij mist de overtuiging dat ziekenhuizen, met hun kolossale infrastructuur, over de flexibiliteit beschikken om zichzelf te vernieuwen. En juist dát is wat Maljers nastreeft. Hoewel hij verschillende keren is benaderd voor het overnemen of leiden van een ziekenhuis, heeft hij daarom even zo vaak gepast om hierin te stappen.

Diep van binnen lijkt Jaap Maljers als geen ander te weten dat zijn karakter van ‘vrije jongen’ binnen de muren van het ziekenhuis in no time weerstand zou oproepen. Hij pookt graag in het haardvuur, om de temperatuur onder het establishment nog wat op te stoken, maar past er voor zelf als houtblok op het vuur gegooid te worden en langzaam weg te knapperen. En waarom zou hij ook? Inmiddels heeft hij een dusdanige reputatie opgebouwd dat hij, op persoonlijke titel, in de bestuurskamers van ziekenhuizen, zorgverzekeraars en medische staven een graag geziene gast is.

Het zou dan ook te kort door de bocht zijn om Maljers weg te zetten als vrijbuiter die met een grote boog om alle weerstand heenloopt. Daarvoor zijn er té weinig ondernemers in de zorg die hun nek zo ver hebben weten uit te steken. En of je nu voor of tegen hem bent, met zijn ZBC’s en andere initiatieven heeft hij de stroop in de zorg, zij het op kleine schaal, weten te verdunnen.

In 2011 wordt hij vijftig. Voor velen een moment van reflectie, maar een sabbatical zal Jaap Maljers niet nemen; dit deed hij al in 2008, toen hij onder meer naar Afrika reisde en, na jarenlange arbeid, nu eens investeerde in zijn familie. Met Plexus wil hij de komende jaren internationaal uitbreiden naar onder meer Canada, Zwitserland en de Nederlandse Antillen. En naast zijn ZBC’s, zijn bestuurslidmaatschap bij AMREF Flying Doctors Nederland en zijn voorzitterschap van de stichting KiKa (voor het werven van fondsen voor kinderen die lijden aan kanker), blijft intussen toch steeds die éne grote vraag overeind: Zal Jaap Maljers nog eens de stoute schoenen aantrekken en de drassige grond van het ziekenhuis betreden?