Blik over de grens

Steeds meer zorginstellingen omarmen lean en maken zich de principes eigen. Maar wat is de volgende stap? Een leanreis kan verdieping brengen. “Als je lean niet goed gebruikt, bereik je niets.”

Tekst: Andrea Linschoten | Beeld: Tamar Smit

De Japanse leanspecialist Shigeru Homma van Makoto Investments & Consulting (partner bij het implementeren van lean) gooit theezakjes van verschillende smaken op een hoop op tafel. “Mag ik groene thee?”, vraagt hij. Dat is even zoeken in die berg. Dan legt hij de theezakjes per smaak op een stapeltje. Nu kan hij direct de juiste smaak pakken. Ook ziet hij in een oogopslag dat dit het laatste zakje groene thee is en weet hij dat deze smaak aangevuld moet worden. In één minuut maakt Homma inzichtelijk wat lean kan betekenen.

“Lean is niet het doel – alles netjes sorteren in dit geval – maar een middel om snel en overzichtelijk te kunnen werken.” Homma vindt het belangrijk dat organisaties weten waarom ze dingen op een bepaalde manier aanpakken. Hij geeft als voorbeeld een rommelige kamer: stel dat daar een dief komt, dan weet je niet eens wat er weg is. Bij een opgeruimde kamer zie je dat direct. Of in een ziekenhuis: als alles op zijn plek staat, voorkom je fouten en tijdsverspilling door zoeken.

Homma: “Er is altijd een waarom. Dat is ook het interessante van kijken naar bedrijven in andere branches: waarom doen ze de dingen die ze doen, wat is hun best practice, wat is hun managementfilosofie, waarom vinden ze dat belangrijk? Lean is een geweldig middel, maar als je het niet goed gebruikt, bereik je niets.”

Homma vertelt dat lean een middel is om organisaties te verbeteren, om ideeën te verzamelen over hoe je kunt vernieuwen. Hij benadrukt dat lean geen middel is om de kosten te verminderen. “Als je de kosten wilt verminderen door mensen te ontslaan, heeft je bedrijf geen toekomst, dat zijn kortetermijnoplossingen. Op de lange termijn zal dat alle innovatie tenietdoen.”

Lean:een middel om organisaties te verbeteren, geen middel om de kosten te verminderen

Japan is koploper op het gebied van lean, het is onderdeel van de cultuur, stelt Homma. “Het zit Japanners in de genen.” Homma vertelt dat een Japanner tot aan zijn pensioen bij één bedrijf werkt. “Hij is levenslang lid van die familie. Hij werkt in verschillende functies en doet overal ervaring en vaardigheden op. In Nederland word je ingehuurd voor een specifieke taak. In Japan werk je voor het bedrijf en wil je met creatieve ideeën bijdragen aan de familie. Nederlanders zijn taakgericht, waar Japanners meer bedrijfsgericht zijn.”

Homma organiseert regelmatig leanreizen naar Japan. Tijdens zo’n reis staat elke dag een ander onderwerp centraal. Er worden bedrijven bezocht die sterk zijn in verschillende aspecten van lean, zoals het verzamelen van nieuwe
ideeën onder werknemers, het delen van informatie binnen het bedrijf of hun leiderschapsfilosofie. Zo’n bezoek duurt twee tot drie uur, met een nabespreking over wat er opviel, wat ervan te leren is en hoe het toe te passen is in de eigen werksituatie. Homma: “Deelnemers aan deze reizen komen niet alleen naar Japan om te sightseeën en sushi te eten. Het is echt een learning experience. De reis helpt om gedrag te veranderen en een cultuur te ontwikkelen. Deelnemers komen terug met een visie; ze weten hoe ze de leanprincipes gaan toepassen in hun eigen bedrijf, hoe ze een omgeving moeten ontwikkelen waarin ze lean kunnen werken, waarin ze kunnen helpen, ondersteunen en delen.”

Met verschillende disciplines

Miriam van Hattum (38) is leancoach en coördinator bij kennisnetwerk Lean in de zorg (Lidz). Zij kent de impact van zo’n verre reis. Dit jaar begeleidde zij er een naar Miami. “Op reis gaan heeft absoluut meerwaarde, vooral als je met collega’s van verschillende disciplines gaat. Dat je even uit je eigen omgeving en cultuur weg bent, vergroot het leereffect. De funfactor en het feit dat je tijdens deze dagen op elkaar bent aangewezen, zetten de kwaliteit en het effect van de reis nog eens kracht bij.” Van Hattum voegt nog toe: “Het is mooi om te zien hoe hard er wordt gewerkt tijdens zo’n reis. Je helpt en inspireert elkaar. Bij het ontbijt, tijdens de verschillende sessies maar ook ’s avonds aan de bar is lean continu onderwerp van gesprek.”

Continu verbeteren

In Nederland ziet Van Hattum de focus bij lean verschuiven van tools en technieken naar een cultuur van continu verbeteren, waarbij houding en gedrag centraal staan. “Voorheen schakelden organisaties een consultancybureau in om lean te implementeren, nu denken ze na over welke rol ze daarin zelf kunnen nemen.”

Wat verandering van leiderschapsstijlen betreft is er nog wel een weg te gaan, stelt Van Hattum. “Traditioneel groeide een zorgprofessional door vanuit senioriteit of specialisme waarbij de focus niet op leidinggevende vaardigheden lag. Tegenwoordig zie je dat leiderschap steeds meer wordt ingevuld in het ondersteunen van medewerkers om zelf de problemen op te pakken. De leidinggevende beweegt zich meer als coach op de werkvloer.”

Leanspecialist Homma weet dat sommige leidinggevenden een storende factor kunnen zijn bij het implementeren van lean: “Dat zijn mensen met grote ego’s die denken dat ze alles beter weten. Zij hebben er hard voor gestudeerd en dan zal iemand van de werkvloer het beter weten?”

Bij lean werken draait het om luisteren naar de werkvloer. Dat kan drastische verbeteringen opleveren. Homma geeft het voorbeeld van een Japans ziekenhuis waar het bij de bloedafname soms te druk en soms juist heel rustig was. Nadat werknemers aangaven wanneer de pieken en dalen waren, werd de bloedafname hierop afgestemd en hoefden patiënten niet meer zo lang te wachten en was het voor de werknemers minder hectisch.

Homma stipt nog aan: “Bij dit voorbeeld kijk je niet alleen hoe je zo snel mogelijk zo veel mogelijk patiënten kunt verwerken, maar ook belangrijk zijn het verminderen van stress en verspilling op de werkvloer. Wanneer je iets wilt veranderen, moet je luisteren naar de zorgverleners op de werkvloer. Zij hebben goede ideeën, zij gaan met de patiënten om. De nadruk bij lean ligt op de lessen die je van hen kunt leren.”

‘Alle neuzen dezelfde kant op’

Vorig jaar ging gynaecoloog Durk Berks (42) met een aantal collega’s uit het Westfriesgasthuis in Hoorn mee op een leanreis naar Texas: “We waren al anderhalf jaar met lean bezig en we wilden onze stip op de horizon verleggen. Eerder trokken we ons op aan andere Nederlandse ziekenhuizen die zich met lean bezighouden, maar daar zijn er niet zo veel van. Daarom zochten we een klankbord buiten Nederland.”

Het Westfriesgasthuis richtte zich die eerste periode vooral op het trainen van medewerkers en wilde met de reis inspiratie opdoen voor een volgende stap. Na de reis werd gefocust op gelijkgerichtheid.

Berks: “Pas als alle neuzen dezelfde kant opstaan, van directie tot werkvloer, kun je in volle vaart vooruit bewegen. Een van de gedragscodes van ons ziekenhuis is oprechte interesse. Dat is een mooi streven, maar iedereen maakt daar zijn eigen vertaling van. Door met elkaar in gesprek te gaan, versterk je elkaar en genereer je energie.

We zijn nu een jaar verder en ik zie verschillende initiatieven. De invoering van een nieuw telefoonsysteem verliep in eerste instantie niet heel soepel, wat frustraties opleverde. Door elke dag met mensen van verschillende afdelingen 5 tot 10 minuten de problemen door te nemen, konden we in veel kortere tijd zaken oplossen, tot ieders tevredenheid.

‘De leanreis heeft ook iets betekend voor mijn persoonlijke ontwikkeling’

Persoonlijk vind ik het belangrijkste inzicht van lean dat je door alle lagen van de organisatie heen met elkaar in gesprek gaat. Waarom doen we dit? Wat willen we bereiken? Wat is onze missie? Je komt verder door te praten over kernwaarden. Natuurlijk wil iedereen kwaliteit leveren, maar voor de een betekent het dat de patiënt snel en efficiënt behandeld moet worden, terwijl de ander juist ruim de tijd voor de patiënt wil nemen. Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar als je de verschillen erkent en respecteert, kun je elkaar halverwege ontmoeten en hoef je geen energie aan conflicten te besteden.

De leanreis heeft ook iets betekend voor mijn persoonlijke ontwikkeling, mijn leiderschapsstijl. Als je met elkaar richting wilt zoeken, zonder van bovenaf zaken op te leggen, kun je niet directief leidinggeven. Ik wil verbinden. Voorheen stak ik bij een probleem veel tijd in het zoeken naar een oplossing. Nu steek ik veel tijd in het bespreken van het probleem. Je komt dan te spreken over de waarden van het werk. Die oplossing komt vanzelf, en soms blijkt het probleem geen probleem te zijn.

Lean lijkt een modestroom te zijn, maar ik zie het als een reactie op de huidige manier van managen in de zorg, die uitholt en demotiveert. Zorgverleners voelen zich beperkt en gecontroleerd. Het is een doodlopende weg die leidt naar burn-out en medische fouten. Met lean kun je terug naar de basis, terug naar je intrinsieke motivatie voor het vak.”