Big Med
Atul Gawande is ook in Nederland niet onbekend. Drie van zijn boeken zijn hier vertaald, en vooral in tijdschriften voor artsen is hij regelmatig present met een interview, een recensie van een nieuw boek of een vertaald artikel van zijn eigen hand.
Afgelopen augustus deed Gawande opnieuw van zich spreken, met een lang artikel in The New Yorker. Dit links-intellectuele weekblad is niet echt een podium waar je een pleidooi verwacht voor grootschaligheid. Zeker niet voor ‘big business’, maar ook niet voor ‘big organizations’ in meer algemene zin. Maar Gawande vaart altijd zijn eigen koers. Als zoon van Indiase immigranten die een vooraanstaand chirurg werd in Boston, en hoogleraar aan Harvard. En als bekend schrijver van boeken en artikelen waarin hij gedurfd verslag doet van de ‘imperfectheid’ van zijn eigen vak.
‘Big Med’ is de kop boven Gawandes artikel, wat staat voor ‘Big Medicine’. Impliciet voortbouwend op Als Disney de baas was in uw ziekenhuis, het ook in het Nederlands vertaalde boek van de Amerikaanse ziekenhuisbestuurder Fred Lee, gaat Gawande bijna zo ver om te zeggen: het wordt tijd dat McDonald’s de baas wordt in uw ziekenhuis.
Bijna, want de succesvolle restaurantketen die hij ten voorbeeld stelt, de Cheesecake Factory, serveert geen Big Macs of McNuggets, maar verzorgde gezinsmaaltijdens van allure in een ambiance van bediening aan tafels mét linnen en servet. Cheesecake Factory is ook geen echt grote keten, met in totaal 160 vestigingen, maar verder gaat de vergelijking met McDonald’s (meer dan 12.000 vestigingen in de VS alleen) wel degelijk op, vooral in het organisatiemodel. Dat is er een van: aanwenden van schaalgrootte voor het zo wijdverbreid mogelijk implementeren van best practices. En dit zonder enige vrijblijvendheid, maar centraal streng aangestuurd en bewaakt; en zonder de minste aarzeling als het aankomt op daadwerkelijk centraal ingrijpen op de werkvloer.
Alleen zo lukt het, schrijft Gawande, om voor honderd procent te garanderen dat de klanten een perfecte maaltijd voorgeschoteld krijgen tegen een redelijke en betaalbare prijs. En alleen zo lukt het, vindt hij ook, om in een tijd van snel verschuivende verhoudingen, waarbij topkwaliteit steeds meer de norm wordt, als zorgaanbiedende organisatie te overleven.
De eerste stap hierin is ketenvorming. En die komt in de Verenigde Staten zwaar op gang, met intussen al negentig ‘super regional health care systems’ van ziekenhuizen, klinieken en thuiszorgorganisaties. Ook Gawandes eigen ziekenhuis is onderdeel van zo’n keten, van negen ziekenhuizen met in totaal zestigduizend werknemers, van wie zesduizend artsen.
Atul Gawande is verstandig genoeg om te beseffen dat zo’n nieuw model van topdown aansturing alleen kan worden ingevoerd met veel slimheid, tact en geduld. Je praat hier immers over een wezenlijke aantasting van traditionele vormen van professionele autonomie van artsen. En natuurlijk vraagt de komst van grote ketens om nieuwe regelgeving die moet voorkomen dat monopoliemacht ontstaat. Maar dit neemt niet weg dat dit voor hem vaststaat: Big Medicine is on the way.
