Leuker, maar niet makkelijker
Al eens nagedacht over hoe uw werk er over tien of 15 jaar uit zal zien? En…? Als u dit van tevoren had geweten, was u dan nog medicus geworden? Of zijn het juist de onzekerheden over de toekomst met dreigend verlies van autonomie, een onduidelijke rol van de politiek en zorgverzekeraars en steeds veeleisender zorgconsumenten, die het voor u uitdagend maken om in deze tijd in de zorg te werken?
De rol van de dokter binnen en buiten het ziekenhuis zal gaan veranderen. Meer organisatorische- en bestuurlijke betrokkenheid zal nodig zijn. Artsen zullen naast hun inhoudelijke expertise ook proces deskundig moeten worden. Zorg is een teamsport en meer nog dan voorheen zullen dokters actieve medespelers moeten worden. Dokters ‘in the lead’ maar wel als onderdeel van het team. Dat vraagt om andere leiders: coachend leiderschap zal ontwikkeld moeten worden. Vakinhoudelijk heeft de medicus de eindverantwoordelijkheid, maar binnen het team op een afdeling of polikliniek kan het oordeel van een balie-assistente net zo waardevol zijn als dat van het afdelingshoofd of de dokter. Zo ver is het nog niet overal.
Cataractchirurgie is core business binnen de oogheelkunde. Het was dan ook niet verrassend dat wij, op zoek naar procesverbetering en quick wins op onze poli, uit kwamen bij de staarstraat. Van aanmelding van de patiënt tot het post-operatief proces werd het complete traject, met alle subtrajectjes en handelingen, in kaart gebracht: de waardestroomanalyse. Alle medewerkers werden aangespoord om kritiek te leveren op ons gestroomlijnde proces, waar zij zelf ook deel van uit maken.
Dat lijkt makkelijker dan het is. Het is namelijk geen vanzelfsprekendheid dat medewerkers praktische, eigen tekortkomingen of die van hun bazen melden. Liever negeert men ze, of erger nog: verbergt men de tekortkoming. Voor een belangrijk deel komt dit doordat leidinggevenden en artsen boos kunnen reageren, of dat er in ieder geval negatieve consequenties zijn voor degene die de tekortkoming bemerkt. Een veilige aanspreekcultuur is daarom een vereiste.
Gedurende een periode van 6 weken werd op een groot whiteboard, door middel van post-its, zichtbaar gemaakt waar alle verspillingen en overbodige stappen zaten. De verschillende kleuren gaven aan of het waarde toevoegend of verspilling was. Redelijk overtuigd van de perfectie van het door ons uitgedachte proces, stelden we een traktatie in het vooruitzicht als er meer dan 50 verspillingen geteld zouden worden. Juist het zichtbaar maken van problemen werd daarmee beloond. Het kostte ons bijna twee traktaties! Onnodige en onlogische stappen zijn vervolgens uit het gestroomlijnde proces gehaald, patiëntbewegingen zijn teruggebracht en kosten zijn gereduceerd.
Het is leuk om te zien dat het verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid van alle medewerkers toeneemt, hun werkplezier groter en dat de kwaliteit van de zorg voor onze patiënten daarmee ook beter wordt. Lastig is het soms wel. Waar wij, de zes oogartsen, vroeger gewoon op onze eigen manier onze praktijk voerden, worden wij tegenwoordig aangesproken op onlogische en onnodige verschillen in ons handelen, beleid en communiceren. Er wordt regelmatig openlijk getwijfeld aan ons procesdenken en vaak hebben de medewerkers betere ideeën dan wijzelf. Dat heeft inmiddels geleid tot een verregaande uniformering van de instrumententrays, uniforme werkkamers en het beter bewaken van de spreekuurtijden. Ik ben bijvoorbeeld mijn lensmanipulator voor de staaroperatie kwijt en wordt zelfs tijdens mijn vakantie aangesproken op het niet naleven van het signaleringssysteem voor voorraadbeheer van de artsenkamers.
Vervelend? Misschien, maar noodzakelijk, omdat de leiders het voortouw moeten nemen en omdat we het vooral samen moeten doen.
