Continu verbeteren in het echt
Onlangs las ik een inspirerend artikel uit 2004 van Steven Spear opnieuw: ‘Learning to lead at Toyota’ uit Harvard Business Review. Via deze link kun je het eerste deel lezen. Het is een boeiend verhaal van een Amerikaanse manager die bij Toyota komt werken en beschrijft hoe hij erachter komt wat continu verbeteren betekent. (Opmerking: het is goed om te beseffen dat Toyota al ruim 60 werkt aan het ontwikkelen van hun verbetercultuur en routines. Het gaat er niet om of wat ik hierna beschrijf realistisch is binnen je eigen organisatie, maar of het je aan het denken zet om andere keuzes te maken over hoe je je organisatie en jezelf verder wilt ontwikkelen.)
In feite beschouwt Toyota het uitvoeren van elke handeling telkens als een experiment waarbij direct tijdens de handeling geëvalueerd wordt of het de gewenste uitkomst bereikt en zo niet, wat verbetermogelijkheden zijn. Direct.
Toen de Amerikaanse manager bij Toyota kwam werken, was hij een ervaren leidinggevende die goed bekend was met de (bij de buitenwereld bekende) verbetertechnieken van Toyota. Vol ambitie stond hij te popelen om in de Toyotafabriek leiding te gaan geven. Dat bleek echter niet de bedoeling. Hij moest eerst 12 weken in een andere fabriek aan de slag. Daar begon hij met een team van 19 man en de opdracht om hun productiviteit en hun veiligheid te verbeteren, onder meer door eenvoudigweg veel te observeren. Ondertussen werd hij wekelijks gecoacht door een Japanse manager. Uiteindelijk zijn in die 12 weken door zijn bijdrage 100 kleine en grote procesverbeteringen gerealiseerd.
Nu pas werd hij bedreven genoeg geacht om aan de slag te gaan in de Japanse fabriek waar Toyota 60 jaar geleden de eerste experimenten met continu verbeteren was begonnen. En daar ging de lat dramatisch omhoog.
In Japan ging hij zelf werken in het proces, samen met een Japanse productiemedewerker. Hij kreeg de opdracht om elke dag 50 concrete verbeteringen in zijn eigen werkproces en die van zijn collega door te voeren, met als doel de belasting voor de medewerker te verminderen. Elke dag. 50 verbeteringen. Dat is één verandering per 22 minuten. Dat lijkt compleet onmogelijk. En dat is het ook als je er op een gebruikelijke wijze over nadenkt. Het is geen project per 22 minuten. Uitgangspunt is dat elke handeling een experiment is die je direct evalueert en bij een afwijking van wat je verwacht had probeer je direct een tegenmaatregel. Het zijn dus heel veel, heel kleine verbeteringen. Maar wel inclusief evaluatie en bijstelling en standaardisatie indien het werkt.
Overigens deed hij het niet elke 22 minuten, hij observeerde bijvoorbeeld zijn collega, stelde een aantal experimenten voor en toen testten ze die achter elkaar uit. De eerste dag hadden ze 7 verbeteringen getest, de tweede dag 25 en de derde dag inderdaad 50. Elke dag werden zijn testen praktischer en eenvoudiger: “breng dat gereedschap eens dichterbij door het met een stukje tape tegen de wand vast te plakken.”
Overigens was deze insteek niet alleen om het te leren hoe continu verbeteren werkt. Het was evengoed om ervoor te zorgen dat managers vanuit een diepgaand respect te laten begrijpen hoe het werken op de werkvloer is en wat veranderingen betekenen voor de mensen.
De belangrijkste lessen die het artikel beschrijft zijn:
- Er gaat niks boven directe observatie
- Elke verandering begint als een experiment
- Medewerkers en leidinggevenden experimenteren zoveel als mogelijk
- Managers coachen, ze pakken problemen niet zelf aan
De befaamde PDCA (plan-do-check-act) cyclus die Deming bekend heeft gemaakt, wordt meestal met hoofdletters geschreven. Een leerpunt van het verhaal is dat we geneigd zijn veel te groot en uitgebreid na te denken over verbeteren. Eerst uitgebreid analyseren of discussieren. In het hart van de verbetercultuur van Toyota zit een continue reflectie op je eigen handelen en zeer frequent experimenteren en leren. ‘pdca’ met kleine letters. Of misschien wel nog beter: ‘act-reflect’?
Wat is de gebruikelijke experimenteerfrequentie van het team waar je mee werkt? Wat is die van jezelf?
