Ego = 1/kennis

Henk Veraart
Henk Veraart is oogarts in het Elisabeth TweeSteden Ziekenhuis. Naast de oogheelkunde is procesverbeteren zijn passie. Sinds zeven jaar doet hij dat met behulp van leanprincipes. In zijn blog beschrijft hij afwisselend met Marc Rouppe van der Voort vanuit de dagelijkse praktijk over lean. http://nl.linkedin.com/in/henkveraart/ . Lees alle artikelen van Henk Veraart

En daar was er weer een. Zo’n managertype met een wit overhemd en een flip-over.

Altijd geïnteresseerd in nieuwe ideeën, was ik akkoord gegaan om een gesprek met onze pas aangetreden manager innovatie te voeren. Werken zonder wachtlijst was gepasseerd en had wel goede veranderingen gebracht, maar zou niet voor duurzame verbeteringen zorgen. Nieuwe strategieën waren nodig en dus werd er ingezet op een briljante geest die ons moest helpen verder te verbeteren. Onze afdeling had de afgelopen jaren duidelijke vooruitgang geboekt. Het aantal geopereerde patiënten was bijna verdrievoudigd, contacten met de eerste lijn waren verbeterd en onze praktijk was eigenlijk alleen maar gegroeid. We waren veel efficiënter geworden, klantvriendelijkheid had z’n intrede gedaan en onze praktijkvoering werd vaak als voorbeeld voor anderen benoemd. Wij deden het erg goed. Ik was dus wel benieuwd naar de visie van die manager.

Marc Rouppe van der Voort was die manager en tijdens onze eerste kennismaking toonde hij veel interesse in het vak oogheelkunde en het soort patiënten waar wij mee te maken krijgen. Ik kreeg van hem het verzoek om onze praktijkvoering langs een 14-tal bedrijfsprincipes te leggen en aan te geven of en hoe die van toepassing waren. Het betrof onder andere principes over leiderschap, wijze van praktijkvoeren en manier van omgaan met medewerkers.

Later, bij de bespreking van het resultaat, legde Marc uit dat het de 14 principes volgens Toyota waren, zoals Jeffrey Liker die in zijn boek The Toyota Way had beschreven. Deze principes worden ook wel de leanprincipes genoemd. Het feit dat onze praktijkvoering al op veel punten aansloot bij die principes, betekende volgens Marc dan ook dat wij onbewust al lean waren. Hier wilde ik aanvankelijk weinig van weten. Wij hadden immers zelf onze praktijk zo opgebouwd en ingericht, volgens eigen planning en strategie. Daar hadden wij geen Toyota of lean bij nodig gehad. Het nu opeens lean noemen leek alleen maar bedoeld om met onze veren te kunnen pronken en daarmee anderen over te halen om de nieuwe managementtool over te nemen.

Ik wist toen nog niets van lean en kende Toyota alleen van de auto’s. Dat de afdeling oogheelkunde het zo goed deed, werd mede mogelijk gemaakt door de creativiteit, betrokkenheid en inzet van de medewerkers. Wij namen scharrelruimte en experimenteerden onder meer met een andere manier van inzetten van medewerkers. Door dit nu onder lean te scharen, zou de creativiteit en verdere ontplooiing inperken, zo vreesde ik.

Zoals gezegd schoot mijn kennis over lean te kort en was mijn ego iets te groot. Bij lean gaat het immers over experimenteren, betrekken van medewerkers, focus op continu verbeteren en veel ruimte bieden voor zelfontplooiing. Maar wel volgens een aantal principes die ervoor zorgen dat uiteindelijk het proces, of dat nu het maken van een auto of de zorg voor een patiënt betreft, zonder verspilling kan geschieden.

Inmiddels ben ik zes jaar verder en heb veel over lean gelezen, ben bij vele bedrijven en ziekenhuizen die met lean werken geweest en tracht volgens leanprincipes te werken. Mijn afdeling, waarvan ik destijds als arrogante specialist dacht dat die bijna perfect was, is door het toepassen van leanprincipes verder verbeterd. Mijn angsten voor een vrijheidbeperkende managementmaatregel waren ongegrond. Lean biedt juist veel individuele vrijheid en verantwoordelijkheid. Medewerkers ervaren dat en zijn veel meer dan vroeger bezig met het primair proces: de patiëntenzorg.

En de dokters… Zoals ik destijds, zijn nog veel collega’s terughoudend om zich aan lean te commiteren. Hun ego zit ze regelmatig in de weg. Zich vaak beroepend op hun professionele autonomie, komen ze slechts schoorvoetend in beweging. Maar zijn ze eenmaal bekend met de principes en zien ze de eerste resultaten, dan worden ze enthousiaster. Waar verpleegkundigen of polimedewerkers haast intuïtief de voordelen van lean ervaren, zien dokters die niet zo snel. Mijn advies is dan ook om ‘open minded’ kennis te nemen van wat lean voor de zorg kan betekenen. Zoals Einstein al zei, zal bij een stijging van de kennis het ego evenredig afnemen.