Verandering en stilstand

Marc Rouppe van der Voort
Marc Rouppe van der Voort is manager Lean en zorglogistiek in het St. Antonius Ziekenhuis Utrecht / Nieuwegein en is voorzitter van het netwerk Lean in de zorg (www.lidz.nl). Hij heeft diverse boeken over lean in de zorg gepubliceerd, houdt een algemene blog over lean in de zorg bij en schrijft met Henk Veraart op onregelmatige basis voor artsenauto.nl specifiek over lean voor de praktijk van zorgprofessionals. Lees alle artikelen van Marc Rouppe van der Voort

Onlangs verzuchtte een van de artsen op de operatiekamer dat “er vaak benadrukt wordt dat we elkaar op de OK meer moeten aanspreken op wenselijk gedrag, zoals de juiste kleding, op tijd komen, et cetera. Dat is natuurlijk een goed streven, maar de waarheid is dat bijna iedereen zich weleens niet aan een regel houdt. Wie ben jij dan om je collega ergens op aan te spreken? En hoe gaan anderen daarna jou voortaan aanspreken?”

Een boeiende reflectie die me deed denken aan een uitspraak van Carl E. Weick, een wetenschapper gespecialiseerd in organisatiekunde en veranderkunde. Weick benadert dat vanuit ‘sensemaking’ oftewel de wijze waarop we betekenis geven: “Recent work suggests, ironically, that to understand organization change one must first understand organizational inertia, its content, its tenancy, its inter-dependencies”

Als we iets willen veranderen herken ik wel dat we meestal (veel) meer tijd besteden aan de gewenste verandering dan aan het doorgronden van de motieven van mensen die vooral niet willen veranderen. Zelfs als duidelijk is dat het moeilijk gaat worden blijven we uitleggen waarom de verandering wenselijk of nodig is en gaan we onderhandelen, overtuigen of afdwingen. Hoeveel tijd besteden we aan het begrijpen waarom mensen iets niet willen veranderen?

Ik denk dat we vaak impliciet uitgaan van sterke aannames die we niet graag toetsen omdat ze je dagelijkse omgeving makkelijk hanteerbaar maken. We nemen bijvoorbeeld veel te makkelijk aan dat mensen gewoon in algemene zin niet graag veranderen (‘vastgeroest in oude gewoontes’). De quote van Weick roept de vraag op of we wel genoeg moeite doen om dergelijke aannames te onderzoeken. Misschien spelen er andere dingen waar we eerst iets mee moeten.

Dat dit problemen op kan leveren, blijkt uit een anekdote die een docent me een keer vertelde over iemand die bij Rijkswaterstaat verantwoordelijk was voor het centraliseren van de bediening van sluizen. Hij nam deel aan een cursus veranderkunde en bracht als casus in dat een brugwachter al maanden maar niet wilde meewerken aan die centralisatie. Hij vroeg zich af hoe hij de weerstand van de brugwachter kon doorbreken. De docent vroeg aan de deelnemer: “Is het in de grote stad of in een dorpsomgeving?” Het bleek een dorpsomgeving. “Werkt de brugwachter er al lang?” Dat was zo. Toen vroeg de docent of het zou kunnen dat de brugwachter de mensen goed kent. Dat hij weet wanneer de scholen beginnen of hoe laat de bus vertrekt en hij op het juiste moment nog even wacht met het openen van de brug zodat mensen niet te laat komen? Dat hij in de zomer de toeristen vertelt wat de geschreven en ongeschreven regels zijn in het waterverkeer. Dat al dat soort functies wegvallen bij centraal bedienen van de sluis? De deelnemer zei dat hij al deze vragen niet kon beantwoorden omdat hij nog nooit bij de brugwachter was geweest.

De conclusie van dit verhaal is overigens niet dat de centralisatie niet door moet gaan, maar dat de vraag relevant is welke betekenis de huidige manier van werken heeft en wat voor zingeving of identiteit mensen daaraan ontlenen. Met die invalshoek wordt veranderen niet per se makkelijker, maar wel krachtiger en haal je er zelf wellicht ook meer voldoening uit.