Wat samenwerken lastig maakt

De tijd van concurrentie is voorbij in de zorg. Alle aandacht gaat uit naar samenwerking in de regio. Tijdens de coronacrisis kwam dit tot uiting toen zorgprofessionals lieten zien dat ze onder enorme druk goed kunnen samenwerken. Maar is samenwerking wel zo eenvoudig?

Onder de oppervlakte kruipt concurrentie door, maar dan vooral op personeel. Want dit maakt je krachtiger, ook in de samenwerking. En als we naar de val van het huidige kabinet kijken (dat er nog maar net zat) stemt dat ook niet heel hoopvol.

Professor Laurence Capron van Insead Business School schreef er een boek over: Build (concurrentie), Borrow (samenwerking) or Buy (fusie en overname). In dit interessante boek over groei en continuïteit bij bedrijven geeft zij aan dat concurrentie vooral succesvol is waar je al groot bent in een groeimarkt. Het is daarentegen zeer moeizaam waar je klein bent in een krimpmarkt. Dan lijkt samenwerking vaak succesvoller, maar pas op! Want samenwerking duurt gemiddeld zeven jaar. Daarna valt de strategie vaak terug op concurrentie of gaat de samenwerking door naar fusie en/of overname.

In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog was de zorg, met de opkomst van de moderne geneeskunde, een enorme groeimarkt. De eindfinanciering was min of meer open. Alles wat professionals deden werd betaald. Vanaf de jaren 80 van de vorige eeuw werd het een door budgettering gereguleerde krimpmarkt. Voor ziekenhuizen begon toen ruim twee decennia van succesvolle fusies en overnames, zonder faillissementen. De afgelopen twee decennia kwam de concurrentie terug via de gereguleerde marktwerking, met vooral onbeheerste faillissementen.

Inmiddels bestaat die concurrentie alleen nog tussen verzekeraars en is het in de zorg zelf alle hens aan dek. De zorg zit, vooral door personeelstekort, in een krimpscenario. Dit in tegenstelling tot de leveranciers van geneesmiddelen, medical devices, ict, epd, voeding, accountants, etc. Dus op naar de variant samenwerking, want fuseren is voorlopig meestal nog geen optie. Dat komt later wellicht weer.

Het kabinet en de politiek-bestuurlijke verhoudingen zijn wel een heel verregaand voorbeeld van de kwetsbaarheid van samenwerking. Zodra er substantiële nieuwe ontwikkelingen zijn, kan al snel de balans van voor- en nadelen voor partijen veranderen en bezwijkt de samenwerking onder druk van eenzijdige belangen.

Er lijkt geen ontkomen aan. Er zal veel bestuurlijke drukte komen in het kader van samenwerking. Het is goed dat we ons daarbij realiseren dat die samenwerking vaak van tijdelijke aard is en dat het goed is daar afspraken over te maken en het juridisch goed vast te leggen.

Recent is een mooi overzicht gepubliceerd ‘10 regels voor succesvolle samenwerking in zorgregio’s’. Een van de regels is: ‘zorg voor een formele overeenkomst’, dat bindt ook toekomstige bestuurders die er weer anders over willen of moeten denken. Het is goed daarin ook aandacht te besteden aan voorwaarden in het geval van een scheiding of juridische fusie, want dat gaat er vrijwel zeker van komen.

Uiteraard is het een voorwaarde dat er iets meer stabiliteit is dan bij ons politieke bestuur, anders is de basis te smal en is die gemiddelde zeven jaar niet eens haalbaar.