Stephanie Klein Nagelvoort: ‘We moeten meer lef tonen’
interview / Stephanie Klein Nagelvoort
Medisch leiderschap, netwerkgeneeskunde en AI gaan volgens Stephanie Klein Nagelvoort de toekomst van de zorg bepalen. Als bestuurder en hoogleraar neemt ze graag het voortouw in de transformatie. Maar wel samen met professionals. “De beste oplossingen komen van de werkvloer.”
Waarom is er eigenlijk geen vrouwelijke variant van het woord lefgozer? Want dat zou internist acute geneeskunde Stephanie Klein Nagelvoort (49) op het lijf geschreven zijn. Als intensivist gedijt ze bij crises, zoals toen ze in coronatijd medeverantwoordelijk was voor het pandemiebeleid in het Erasmus MC. En als bestuurder is ze niet bang om gevoelige onderwerpen bespreekbaar te maken of radicale beslissingen te nemen. De boel opschudden, mensen aanjagen, dingen in beweging brengen; dat is waar ze blij van wordt. Ultiem doel: de zorg beter achterlaten dan dat ze hem dertig jaar geleden aantrof.
“Op mijn achtste vertrok ons gezin voor het werk van mijn vader naar Amerika”, vertelt ze. “Tot ik op mijn achttiende naar Nederland terugkeerde, verhuisden we elke twee jaar. Je moeten aanpassen aan een nieuwe omgeving, aan een andere cultuur, dat maakt je flexibel. Mijn verleden als expatkind heeft me ook het vertrouwen gegeven dat ik me altijd wel red. Ik probeer het gewoon, denk ik vaak. Dat er dan af en toe iets fout gaat, neem ik op de koop toe.”
‘Voor een succesvolle transformatie hebben we — op alle niveaus — mensen nodig die tegen heilige huisjes durven te schoppen’
Een mooi voorbeeld is de keuze die ze als jonge internist maakte. Ze werkte nog geen jaar op de intensive care van het IJsselland Ziekenhuis toen ze er ontslag nam. “Mensen verklaarden me voor gek, want ik had me net ingekocht in de maatschap. Maar ik voelde dat ik daar niet op mijn plek zat.”
Dezelfde proactieve houding bracht haar in 2020 van Rotterdam naar het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG), waar ze, behalve hoogleraar Zorg voor de toekomst, vicevoorzitter is van de raad van bestuur. Die overstap maakte ze niet omdat ze na een succesvolle carrière van twintig jaar zo graag uit het Erasmus MC weg wilde, maar omdat een nieuwe uitdaging trok. “Het is mijn missie om regionaal verbinding te leggen tussen dat wat technologisch kan en dat waar zorgprofessionals in de praktijk behoefte aan hebben. Daar ligt volgens mij de oplossing voor de transformatie in de zorg. In de regio Noord-Nederland geven we hier concreet invulling aan.”
Het woord transformatie wordt vaak gebruikt. Waar hebben we het dan precies over?
“Om de zorg toegankelijk te houden én leuk om in te werken, moeten we dingen radicaal anders gaan doen. Daarvoor hebben we lef nodig. Lef om door een nieuwe bril te kijken. Om buiten de lijntjes te kleuren en over onze eigen ego’s heen te stappen. Niet morgen, maar nu. Op bestuursniveau ontbreekt het nog te vaak aan actiebereidheid. Er is een disconnectie tussen het management en de werkvloer.
Om de zorg te transformeren, zullen we als bestuurders beter moeten luisteren naar de signalen van professionals. Niet alleen van dokters, maar ook van bijvoorbeeld verpleegkundigen en paramedici. Van álle leeftijden. Mijn generatie heeft dikwijls de neiging om uit te willen leggen hoe de wereld werkt. Laten we in plaats daarvan ons oor te luisteren leggen. De mensen die dagelijks tegen problemen aanlopen, hebben vaak de beste oplossingen. Daar ruimte aan geven, is voor mij medisch leiderschap; een van de voorwaarden voor een succesvolle transformatie in de zorg.”
‘Op bestuursniveau ontbreekt het te vaak aan actiebereidheid’
Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
“In het UMCG hebben we bijvoorbeeld voor verpleegkundigen de afschafprijs in het leven geroepen. In plaats van dat we van bovenaf besluiten wat nuttig is en wat niet, laten we hen dat zelf bepalen. Zij weten immers als geen ander welke handelingen veel tijd kosten maar weinig zinvol zijn. De beste verbetervoorstellen voeren we uit. Zo hebben we inmiddels afgeschaft dat op elke afdeling standaard iedere dag elk bed wordt verschoond. Op die manier stimuleren we elkaar om kritisch na te denken over wat we doen.
Een ander project waar we net mee zijn gestart, is de 10-procent-campagne. Dit idee kwam van onze arts-assistenten en opleiders. Samen kijken zij hoe ze 10 procent van hun tijd kunnen vrijmaken voor andere dingen dan het reguliere werk. Alles mag, van langer met een patiënt praten of koffiedrinken met een collega tot eerder naar huis gaan. Dat zorgt voor gelukkigere en daarmee betere dokters, en helpt ons om anders te kijken naar wat zorgwerk waardevol maakt.”
Mooie initiatieven, maar zijn dat geen druppels op een gloeiende plaat?
“Je moet het effect ervan niet onderschatten. Voor een succesvolle transformatie hebben we — op alle niveaus — mensen nodig die tegen heilige huisjes durven te schoppen. Dat doen ze alleen als ze zich gezien en gehoord voelen, en serieus worden genomen. De achterliggende boodschap is: je hebt, in tegenstelling tot wat veel zorgprofessionals nu ervaren, wel degelijk autonomie. Dat enthousiasmeert mensen om zelf naar oplossingen te zoeken. Verder geloof ik in de kracht van verbinding. Als je je met elkaar verbonden voelt, durf je creatief te zijn en ook echt iets met je ideeën te doen. Overigens geldt dit net zo goed op management- en bestuursniveau.”
Hoe krijgt medisch leiderschap vorm?
“In Noord-Nederland investeren we bijvoorbeeld veel in netwerkgeneeskunde, een van de pijlers van het Integraal Zorgakkoord. Een voorbeeld: in 2040 zijn er naar verwachting twee keer zoveel patiënten met artrose als in 2015, met onder andere een enorme stijging van heupprotheses tot gevolg. Als we allemaal op onze eigen eilandjes blijven zitten, kunnen we die zorgvraag nooit aan.
‘Het is mijn missie om regionaal verbinding te leggen tussen dat wat technologisch kan en dat waar zorgprofessionals in de praktijk behoefte aan hebben’
In Groningen en Drenthe zijn we daarom met Beweegzorg Noord gestart, een stepped-care-programma met nadruk op preventie en zelfmanagement. Onder meer patiënten, fysiotherapeuten, huisartsen, ziekenhuizen en zorgverzekeraars werken hierin samen. Zo leiden specialisten fysiotherapeuten op om te herkennen wanneer een operatie noodzakelijk is. Dat is trouwens ook zo’n idee uit de koker van professionals zelf; persoonlijk was ik er nooit op gekomen.
Natuurlijk lopen we in de praktijk tegen allerlei obstakels aan. Als we zorg uit de tweede lijn weghalen, kost dat ziekenhuizen geld. En als je als ziekenhuis fysiotherapeuten van buiten je eigen instelling opleidt, kun je die kosten nergens declareren. Daar komt dat lef weer om de hoek kijken. Als je over je eigen schaduw durft te springen en er samen voor gaat, is er altijd een oplossing te vinden.”
Ik heb u nog niet over digitalisering gehoord.
“Elke verandering staat of valt met mensen en hun capaciteit om te verbinden. Maar ik ben ervan overtuigd dat toegepaste, generatieve artificial intelligence de komende jaren in de zorg het grootste verschil gaat maken. Daarom zetten we daar in het UMCG vol op in. Bijvoorbeeld met Cumuluz, een nieuw landelijk platform voor de uitwisseling van gezondheidsdata van patiënten tussen verschillende systemen. Cruciaal voor veilige, betaalbare en toekomstbestendige zorg.
Verder zijn we internationaal zelfs koploper als het gaat om AI-toepassingen, gekoppeld aan het EPD. Zo gebruiken we, samen met het ETZ in Tilburg, als eerste ziekenhuizen buiten de Verenigde Staten generatieve AI om een conceptantwoord te formuleren op schriftelijke vragen van patiënten.”
Hoe werkt dat?
“Wekelijks stellen patiënten ruim 1.200 schriftelijke vragen aan hun UMCG-zorgverlener. Die gaan bijvoorbeeld over medicatiegebruik of over wat je na een operatie wel en niet mag doen. De AI-toepassing in het EPD leest de vraag en schrijft een antwoordsuggestie. Vervolgens ontvangt de zorgverlener het conceptantwoord, controleert hij dat en past hij het waar nodig aan. Dat scheelt veel tijd. Verder loopt er een pilot om AI-samenvattingen van een EPD op maat te laten maken. Bij de start van hun dienst zijn artsen en verpleegkundigen vaak veel tijd kwijt aan het doornemen van statussen. Met behulp van AI kunnen we nu samenvattingen maken met alleen die informatie die voor de betreffende zorgprofessional relevant is.
‘Misschien wel de grootste gamechanger wordt spraakherkenning in de spreekkamer’
Maar misschien wel de grootste gamechanger wordt spraakherkenning in de spreekkamer. Met behulp van AI kunnen we gespreksverslagen maken die worden omgezet naar een volledige status en direct op de juiste plek in het EPD komen. Uit een proef op Stanford bleek dat 78 procent van de deelnemende specialisten de AI-verslaglegging beter vond dan die van clinici. Tweederde gaf aan dat de toepassing hen tijd bespaarde. Samen met een aantal vooroplopende ziekenhuizen in de VS en EPD-leverancier EPIC ontwikkelen wij deze technologie nu ook voor de Nederlandse zorg.”
Hoe voorkom je dat commerciële belangen daarbij de overhand nemen?
“Door zelf aan het roer te blijven staan. Marktpartijen ontwikkelen dit soort technologie toch wel. Dan kun je maar beter zorgen dat je als zorginstelling als volwaardige partner meepraat. Daar het initiatief voor nemen, is voor mij net zo goed een vorm van medisch leiderschap.”
U bent uw hele carrière al met technologie bezig. Vanwaar die fascinatie?
“Als kind was ik een enorme nerd. Later, toen mijn twee kinderen klein waren, zat ik nachten op om een internetdatabase te bouwen om hun foto’s automatisch via onze eigen website te kunnen delen.
In 2012 ben ik een serious-gamingbedrijf begonnen om artsen aan de hand van een AI-model van de menselijke fysiologie virtueel te laten oefenen met spoedsituaties. Relatief kort geleden, maar ik had toen nooit durven dromen wat we nu allemaal met AI kunnen. Ik geloof heilig dat AI-toepassingen ons werk leuker en de zorg beter gaan maken. Dat ik daar een bijdrage aan kan leveren, geeft me ongelofelijk veel voldoening.”
Tot slot: uw dochter van 18 start in september met haar studie geneeskunde. Wat gunt u haar en andere dokters van de toekomst?
“Dat ze de ruimte voelen en krijgen om de dokter te worden die ze willen zijn. Daar zijn systeemveranderingen voor nodig, maar het vraagt ook van jonge professionals zelf dat ze de lat wat lager durven leggen. Als ik als student een 7 haalde, zeiden mijn vrienden dat ik de avond ervoor best wat langer had kunnen feesten. Met een 6 ging je immers ook door. Voor de jonge mensen van nu lijkt het nooit goed genoeg te zijn. Die immense druk en onrealistische verwachtingen komen de zorg niet ten goede, integendeel. Ik gun mijn collega’s van de toekomst dus vooral vrijheid en plezier.”
Stephanie Klein Nagelvoort-Schuit (1974), geboren in Rotterdam
1994-2000 geneeskunde, Erasmus Universiteit
2000-2001 US Medical Licensing Examination (USMLE)
2000-2004 MSc en PhD genetische epidemiologie, Erasmus Universiteit
2004-2008 AIOS interne geneeskunde, Maasstad Ziekenhuis en Erasmus MC
2008-2010 fellow Intensive Care, Erasmus MC
2012-2021 oprichter abcdeSIM en Virtual MedSchool
2010 internist-intensivist, IJsselland Ziekenhuis
2010-2020 internist-intensivist acute geneeskunde, Erasmus MC
2014-2020 (plv.) opleider interne geneeskunde, regio Zuidwest-Nederland
2014-2018 afdelingshoofd SEH, Erasmus MC
2015-2020 lid RVC, CZ
2018-2020 afdelingshoofd en hoogleraar inwendige geneeskunde, Erasmus MC
2020-heden vicevoorzitter RvB, UMCG
2023-heden lid adviescommissie Pakket, Zorginstituut Nederland
2023-heden lid Nationaal Groeifonds, Ministerie EZK
2 reacties
Interessant interview met onze bevlogen vice-voorzitter van de RvB, UMCG.
Edwina Doting
20 juni 2024 / 15:58Absoluut een inspirerend interview! Lef is zeker nodig en dat spat er van af. Gezien de snelle toename van het aantal vrouwelijke bestuurders in de RvB van de UMCs is het wellicht een goed moment om de term Lefgrieten te introduceren?
Suggestie: Heb ook het lef om patienten op alle niveau’s structureel te betrekken bij de voorgenomen veranderingen. Hun inbreng is absoluut nodig voor de gewenste cultuurverandering naar bv doelmatige zorg.
Lodewijk Schmit Jongbloed
1 juli 2024 / 12:06