Aan het roer

Managen, leidinggeven. Zorgprofessionals worden daar niet echt in opgeleid, maar menigeen komt vroeg of laat wel in de positie dat het van hem of haar verwacht wordt. Bijvoorbeeld na overname van een praktijk of omdat de vakgroep nu eenmaal een nieuwe voorzitter nodig heeft.

De collega die jaren voorzitter van de vakgroep is geweest, nadert zijn pensioen en wil het stokje overdragen. Maar wie pakt het op? Wie heeft de ambitie, wil er tijd voor vrijmaken én heeft krediet bij de groep? “Het is niet iets wat je er zo maar even bij doet”, zegt Paulien Schwencke, een van de teamcoaches van VvAA. “Er wordt tegenwoordig ontzettend veel van een leider gevraagd. Kennis van de organisatie, van besturen, inzicht in actuele thema’s, digitalisering én een coachende leiderschapsstijl.

De rol van vakgroepvoorzitter is nóg wat complexer. Diegene moet bijvoorbeeld de regie pakken bij overleggen en wel een leider zijn, maar géén leiding geven, want de groep bestaat uit autonome personen. Als voorzitter moet je hun belangen behartigen bij andere gremia, die weer eigen belangen hebben. Zo kun je in een wafelijzer terechtkomen; klem tussen de verschillende verwachtingen. Het is soms bijna een politiek spel. Daar moet je als leider wel mee kunnen omgaan en in kunnen meebewegen.” 

In (para)medische (vervolg)opleidingen worden zorgprofessionals niet of amper voorbereid op zo’n rol. Met een aanpassing in het CanMEDS-model in 2015 is er weliswaar meer aandacht gekomen voor leiderschap in zorgopleidingen, maar daarbij draait het vooral om medisch en persoonlijk leiderschap. Dat is iets anders dan een vakgroep leiden of een praktijk managen. “Bij het leiden van een team op een OK of SEH gaat het vooral om inhoudelijke kennis”, zegt Schwencke. “Daarvoor zijn zorgprofessionals opgeleid. Maar leidinggeven buiten de directe patiëntenzorg is een ander verhaal.”

Tegenwoordig zijn er wel legio boeken, cursussen, opleidingen en leergangen op het gebied van leiderschap en management. Schwencke is van mening dat leiders in de zorg daarmee een basis kunnen leggen zolang opleidingen zijn toegespitst op de zorg. “Ik zou het elke leider gunnen om de tijd te nemen voor een goede opleiding als manager in de zorg. Het is bijvoorbeeld van belang kennis te hebben van teamdynamiek. Hoe ga je om met een patroon van veelpraters en zwijgers in het overleg? Wat doe je als mensen meningen in de wandelgangen in plaats van in de groep uiten? Zoals het ook belangrijk is om jezelf en je eigen triggers te leren kennen. Waar sla je op aan in positieve en negatieve zin én hoe ga je daarmee om?”

Eenzijdig romantisch beeld

Socioloog en veranderkundige Joost Kampen vindt dat er maar weinig echt goede opleidingen zijn op het gebied van leiderschap. “In de afgelopen twintig jaar is er wereldwijd veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar destructief leiderschap. Het verwondert mij dat die theorie niet doordringt tot trainingsbureaus, die een eenzijdig romantisch beeld neerzetten van leiderschap. Terwijl de sociale werkelijkheid ook donkere kanten kent. Bij destructief leiderschap denkt men algauw aan autoritair leiderschap, aan dominantie en intimidatie, maar er bestaan ook onbewuste vormen van destructief leiderschap. Denk aan toegeeflijkheid, overbescherming of het ontbreken van leiderschap, soms gewoon omdat iemands agenda te vol zit.” Volgens Kampen moeten (nieuwe) leiders daarin onderwezen worden. “Zodat ze dit kunnen herkennen in gedragingen van medewerkers, maar ook bij zichzelf, wanneer ze de neiging hebben om niet aan te spreken, gedrag te vergoelijken, afwijkingen van regels te tolereren of niet beschikbaar te zijn.”

Dat laatste is volgens deze veranderkundige essentieel voor een leider. “Bij het opvoeden van kinderen en leidinggeven gaat het in de kern om twee dingen: structuur bieden en beschikbaar zijn.” Kampen promoveerde in 2011 op de theorie van ‘verwaarloosde organisaties’ en schreef daar meerdere boeken over. Daarbij gebruikt hij kennis uit de orthopedagogiek om problemen in organisaties te duiden en om te interveniëren. “Ouders die verwaarlozen en steeds maar toegeven, hebben geen positie tegenover hun kinderen. Leidinggevenden die niet over heldere bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschikken, kunnen geen positie innemen naar hun medewerkers, om eisen aan hen te stellen of ze te begrenzen bijvoorbeeld.”

Gedoe in onderstroom 

Als het gaat om leidinggeven in de (para)medische praktijk, dan gaat het op dit vlak vaak mis, blijkt wel uit de woorden van VvAA-teamcoach Schwencke. “Wij komen meestal bij vakgroepen en praktijken wanneer er sprake is van gedoe in de onderstroom. Het loopt niet lekker in het team of in de interactie of er zijn subgroepen. Maar vaak is dat terug te voeren naar onduidelijke verwachtingen en afspraken in de bovenstroom, dat wil zeggen: visie, gezamenlijke doelen, besluitvorming en rol- en taakverdeling. Eigenlijk alles wat zichtbaar is en wat je op papier kunt zetten. Het is belangrijk om die bovenstroom op orde te hebben. Om vast te leggen wat mensen van de leider mogen verwachten en andersom. Bij een vakgroep gaat het dan bijvoorbeeld om: hoeveel (indirecte) tijd mag de voorzitter gebruiken voor management? En: willen wij dat de voorzitter langpraters tijdens een vergadering afkapt? Als je dat duidelijk afspreekt, dan kun je daarop altijd terugvallen.”

Hetzelfde geldt voor praktijken in de eerste lijn. “Daar zien we nog weleens dat praktijkhouders te democratisch te werk willen gaan, onder het mom van ‘we zijn gelijken, we doen het samen’. Onlangs was ik bij een huisartsenpraktijk met meerdere maten die nog geen duidelijke verdeling in portefeuilles hadden. Gevolg was dat het personeel voor vrije dagen of scholingsbudget ging ‘shoppen’ bij de verschillende praktijkhouders. Het vader-en-moeder-effect: zegt de één nee, dan probeer je het bij de ander. Zo krijg je ruis op de lijn en ook gedoe tussen de maten. Dus zorg voor een duidelijke portefeuille- en rolverdeling en een heldere visie. Tegenwoordig hebben steeds meer praktijken een praktijkmanager. Organisatorisch neemt zo iemand veel werk uit handen, maar voert diegene ook functioneringsgesprekken en mag die ook feedback geven aan assistenten? Leg dat vast, dat voorkomt een hoop gedoe.”

Aansluiten bij situatie

In de afgelopen eeuw zijn er heel wat leiderschapsmodellen en -stijlen de revue gepasseerd. De benadering die Kampen hanteert, sluit aan bij het model van Paul Hersey en Kenneth Blanchard uit de jaren ’70, de grondleggers van het zogenaamde situationeel leiderschap. “Een leider moet met zijn gedrag aansluiten bij de situatie, bij dat wat de mensen op dat moment nodig hebben.

Vaak hoor je: ‘Deze leidinggevende stelt nou eenmaal veel vertrouwen in de mensen.’ Maar heeft een team of organisatie dat nodig? Of trekt ieder z’n eigen plan, moeten de mensen het zelf uitzoeken? Dan is er mogelijk sprake (geweest) van destructief leiderschap. Wil je dat ombuigen naar constructief leiderschap, dan begint dat met begrenzen, helder zijn over verwachtingen en hoe met elkaar om te gaan. Als die basis er is, dan kan de leidinggevende geleidelijk aan mensen meer verantwoordelijkheid geven, mits zij dat aankunnen en nodig hebben. En uiteindelijk kun je dan mogelijk toe naar participatief leiderschap, waarbij mensen binnen kaders zelf hun verantwoordelijkheid nemen.”

Maar kán elke leidinggevende veranderen van leiderschapsstijl? “In algemene zin vind ik dat er bij de selectie van leiders te weinig aandacht is voor welke competenties een team of organisatie nodig heeft”, antwoordt Kampen. “Anderzijds moeten we niet te snel zeggen dat iemand iets niet zou kunnen leren. Maar als je echt iets wil veranderen, dan kan dat wel zwaar zijn. Als je de teugels aanhaalt in een team dat z’n eigen gang ging, dan stuit je op weerstand, op negativisme. Het leiden van verandering kan zo omslaan in lijden onder verandering. Daarom zijn begeleiding en steun ook zo belangrijk, zeker voor beginnende leidinggevenden.”

En daar ontbreekt het volgens Kampen nogal eens aan. Weer haalt hij de metafoor met ouders aan: “Bij leidinggeven geldt vaak hetzelfde als bij kinderen krijgen: er wordt impliciet van uitgegaan dat iemand er wel in zal slagen om een kind op te voeden of om leiding te geven. Terwijl een startende leidinggevende enorm gebaat is bij een mentor en/of gezamenlijke intervisie met andere vakgroepleiders of praktijkhouders. Als je iets moeilijk vindt of ergens tegenaan loopt, dan helpt het om te horen dat een ander in hetzelfde schuitje zit en hoe die daarmee omgaat. Bovendien is er bij intervisie, in tegenstelling tot bij veel opleidingen, wél ruimte voor de donkere kanten van organisaties.”